El torniquete organizacional.
La razón por la que los equipos no están resolviendo los problemas correctos y el cambio de enfoque para lograrlo.
He estado viendo The Pitt, una serie sobre una sala de emergencias en un hospital educativo de la ciudad de Pittsburgh.
Como en toda sala de emergencias, vas a ver caos constante, decisiones rápidas y vidas en riesgo.
Y en medio de todo eso, empecé a notar algo que no me esperaba ver: dos enfoques distintos para hacer frente a la misma situación.
La diferencia entre ambos enfoques dice mucho sobre cómo los equipos, fuera del contexto médico, enfrentan problemas complejos. Más específicamente, sobre por qué, en muchos casos, terminan resolviendo el mismo problema una y otra vez.
Dos enfoques antes un mismo problema.
Cuando hay una emergencia, los primeros en llegar a escena son los paramédicos.
Su rol es incuestionable y completamente necesario, pero también está muy bien definido: estabilizar al paciente lo suficiente para que llegue a la sala de urgencias.
Aquí la velocidad es crítica. No hay espacio para diagnósticos profundos; lo que importa es actuar.
Un torniquete o una desfibrilación en el momento justo, pueden darnos tiempo y estabilizar al paciente. Pero no son una solución sostenible si el problema es más serio.
En la sala de urgencias, el ritmo no necesariamente disminuye, pero en foque sí cambia.
En medio del mismo caos, el equipo se detiene a evaluar antes de intervenir. Escanea el cuerpo completo, clasifica, prioriza y busca señales que no son tan evidentes. No es que los paramédicos no lo hagan, es solo que en urgencias hay un poco más de tiempo para hacerlo con más profundidad.
Esa lectura más amplia permite entender no solo lo que está pasando, sino qué es lo que realmente requiere atención inmediata.
Y algo importante: no lo hacen solos.
Diferentes especialistas aportan su perspectiva para construir una comprensión compartida del problema. No se trata de diagnósticos aislados, sino de alinear criterios sobre qué está ocurriendo y por qué. Y esto es clave.
Porque esa alineación mejora la definición del problema, ya que todos lo entienden igual. También transforma la manera en que se toman decisiones.
Ninguno de los dos enfoques está mal. El problema aparece si te aferras a uno solo y el torniquete, una respuesta correcta para una situación particular, se convierte en la única respuesta a todas las situaciones que enfrentas.
Por eso este concepto de torniquete organizacional: una solución que estabiliza la situación lo suficiente para seguir operando, pero que no resuelve el problema de fondo.
Funciona y genera alivio. Pero precisamente porque “mantiene al paciente con vida”, crea la ilusión de que el problema está resuelto.
Diez años de torniquetes
Hace unos diez años trabajé con una empresa del sector de publicidad exterior (OOH) que estaba empezando.
En ese momento, el problema parecía evidente: necesitaban atraer más clientes para que el negocio fuera sostenible. Había una cartera inicial insuficiente y también una pregunta que no lograban responder con claridad:
¿Por qué un cliente debería elegirlos a ellos y no a cualquier otro proveedor disponible?
Trabajamos juntos para definir una propuesta de valor. Era funcional. Les expliqué que podía servir como punto de partida, como algo para ganar terreno mientras construíamos algo más sólido.
“Sí, está bien”, respondieron.
Con el tiempo, comenzaron a aparecer síntomas recurrentes. Cada cierto tiempo, volvían con problemas relacionados a ventas: dificultad para cerrar negocios, presión sobre precios, necesidad de ajustar el mensaje. Implementaron distintos soluciones como coaching comercial, nuevas narrativas e intentos de diferenciación que generaban cierta mejora.
Pero el problema regresaba.
No los culpo. En una empresa en crecimiento, detenerse a revisar el problema de fondo suele sentirse como un lujo. La operación diaria impone su propio ritmo y mientras el negocio siga funcionando, aunque sea con fricción, es complicado justificar una pausa para cuestionar lo esencial.
El torniquete, en ese contexto, funcionaba: mantenía al paciente con vida.
El problema es que también oculta lo que realmente necesita atención.
Con el tiempo, el precio se volvía un factor determinante y el equipo de ventas y mercadeo tenían que compensar con más esfuerzos.
Durante años, se siguieron aplicando torniquetes.
La lectura que cambia el problema.
Una década después vuelven a tocar la puerta de mi "sala de urgencias".
Esta vez, había un nuevo problema. Un competidor global, un verdadero monstruo de su sector, había entrado al mercado.
No era necesario que me dijeran que estaban en modo de pánico, se escuchaba en sus voces. Y por esa razón, ya tenían una solución en mente y requerían de mi ayuda para implementarla. Una "iniciativa de pánico" como las llamo.
En esos diez años había pasado de resolver problemas a descubrir y definir problemas. Por eso, hice algo diferente. Les dije: “antes de hablar de la solución, quiero entender el problema”.
Díganme: ¿Cuál es el problema y qué les preocupa?
“Que vino este nuevo competidor y necesitamos evitar que nuestros clientes se vayan con ellos”. Respondieron.
Empecé a hacerles una serie de preguntas, exploramos el entorno no buscando una solución, sino para ver el panorama completo. Hablamos de sus clientes, qué los hacía volver, qué había pasado cuando se fueron a la competencia.
Y en ese proceso, algo apareció.
Un solo comentario sobre el perfil de la empresa que nadie había nombrado como diferencial: llevaban más de veinte años dedicados exclusivamente a una sola cosa.
Los demás competidores lo tenían como un adicional. Para esta empresa, era todo su modelo de negocio.
Cuando pusimos esto sobre la mesa, las caras cambiaron. No era información nueva, todos lo sabían. Pero nadie lo había visto como lo que era: la respuesta a la pregunta que llevaban diez años sin poder contestar con convicción.
Porque, en contextos donde la especialización importa, la experiencia acumulada genera un tipo de confianza que no es comparable. Los propios clientes lo decían:
“Si quiero pautar en buses voy con ellos, con nadie más. Por la experiencia que tienen.”
Es el tipo de hallazgos no encuentras en sesiones de ideación. Aparecen cuando se empiezas a ver ls situación desde distintos ángulos y preguntando con curiosidad genuina.
Cuando el encuadre cambia, todo lo demás se ajusta.
Con esta nueva claridad, la propuesta de valor dejó de ser un ejercicio de redacción y se convirtió en un proceso de alineación estratégica. Cambió la manera en que la empresa se comunica, cómo presenta sus servicios y cómo el equipo comercial estructura sus conversaciones.
Pero no sólo eso, también permitió identificar oportunidades que antes no eran visibles, incluyendo segmentos de clientes adyacentes que buscaban precisamente ese nivel de especialización.
El precio dejó de ser el centro de la discusión, no porque se modificara, sino porque la percepción sobre la empresa cambió.
Lo que durante años se había interpretado como un problema comercial resultó ser, en realidad, un problema de encuadre.
No era que "vino un competidor global". Era que no se estaba comunicando todo lo que esta experiencia aportaba a sus clientes.
El mismo patrón a otra escala.
Este tipo de situaciones no es exclusiva de las organizaciones. También aparece en sistemas más amplios.
Por ejemplo, en Manila, Filipinas. Una ciudad con uno de los sistemas de tráfico más congestionados del mundo.
Durante décadas, respondieron al problema del tráfico con soluciones que, aunque efectivas en el corto plazo, no resolvían el problema de fondo. Como el sistema 'color coding', que limitaba la circulación de vehículos según el número de placa. Una solución temporal que se quedó décadas mientras el tráfico siguió creciendo.
Torniquete tras torniquete, la ciudad seguía funcionando. Y mientras funcionaba, era difícil argumentar que había algo más urgente que atender.
La señal dentro del ruido que nadie había identificado: el 90% de los autos en las vías de Manila eran vehículos privados y más de la mitad transportaban a una sola persona.
El problema no era falta de carreteras. Era la falta de alternativas viables al auto.
Esa es la diferencia entre tratar el síntoma y encontrar una señal.
Cuando las autoridades reencuadraron el problema, la solución cambió completamente. No construyeron más autopistas, construyeron el EDSA Busway: un carril exclusivo para buses en la vía principal de la ciudad.
El resultado: una reducción del 64% en el tiempo de viaje y un aumento del 75% en la capacidad de pasajeros.
El problema real estaba ahí, solo había que tomarse el tiempo para encontrar la señal que los guiara a el.
¿Por qué los equipos recurren al torniquete organizacional?
Aquí vale detenerse, porque sería fácil leer estas historias y concluir que los errores eran evitables. Que bastaba con haber hecho el trabajo desde el principio.
Pero eso no es justo, y tampoco es cierto.
En la práctica, recurrir a “torniquetes” es una respuesta lógica ante a las presiones del entorno.
La urgencia operativa, la necesidad de mostrar progreso y la incomodidad de no tener respuestas inmediatas empujan a los equipos hacia la acción. Aquí es donde atender el síntoma no solo parece lo más razonable, sino lo más necesario.
El torniquete no solo te ayuda a resolver ese problema que te presiona hoy. También resuelve el parecer que no estás haciendo nada frente a los directivos.
Pero hay un costo. Y es un costo que se paga con intereses.
Cada solución que no llega al fondo del problema crea capas, y con el tiempo la organización aprende a vivir con el síntoma. Eventualmente, el problema original queda tan enterrado bajo esas capas que ya nadie recuerda bien cuál era.
Hasta que vuelve. Más grande, más caro y más difícil de tratar.
La sala de urgencias como práctica.
A los equipos con los que trabajo no les pido que vayan más lento. Les pido que sean más precisos.
Si ves bien, el equipo de urgencias no es lento. De hecho siempre actúa bastante rápido pero actúa sobre lo correcto.
La diferencia entre ellos y los paramédicos no es el ritmo, es el enfoque. Los paramédicos buscan estabilidad para ganar tiempo. El equipo de urgencias busca entender bien el problema para resolverlo efectivamente.
A eso le llamo encuadre estratégico: el proceso de buscar señales, separarlas del ruido, y encontrar la que, si se resuelve pone fin a varias situaciones críticas al mismo tiempo.
En este proceso no buscamos la solución más rápida. Buscamos el problema correcto, y en ocasiones hasta buscamos un mejor problema para resolver.
Es lo que hice con la empresa de publicidad. Es lo que las autoridades de Manila tardaron décadas en hacer. Y es lo que el equipo de urgencias practica cada vez que entra un paciente a la sala.
A este proceso, luego de años de probarlo con equipos le di un nombre: Problem Clarity Sprint (PCS).
Es una sala de urgencias para problemas complejos. Un espacio para escanear, entender y definir el problema con claridad antes de pasar a resolverlo. No es un taller de ideas. Es el paso que hace que las soluciones tengan valor.
Y lo mejor de todo... no consume el tiempo que crees.
La pregunta que vale hacerse.
Piensa en el problema más persistente que enfrenta tu equipo hoy.
Ese que ya tuvo varias intervenciones. Al que ya se buscaron soluciones, le invirtieron recursos y para el que se generaron planes. Pero que, por alguna razón, sigue ahí.
Quiero que te preguntes:
¿Cuánto tiempo dedicamos a entender ese problema a consciencia antes de buscar cómo resolverlo?
No el síntoma. No la versión del problema que más incomoda ese día. Al problema real. El que, si se resuelve bien, cambia otras cosas también.
Solo tú sabes si la respuesta es suficiente.
Pero si hay una duda, probablemente ya tienes la respuesta.
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